I 3 passi per capire il concetto di qualità e la sua evoluzione nel tempo.

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Il concetto di qualità ha assunto nel tempo sempre maggiori significati e nuove implicazioni e si è cercato di raggiungere la massima affidabilità e soddisfazione del cliente, fino a farlo divenire sinonimo di eccellenza propositiva.

La qualità è lo strumento globale dell’impresa, necessario per mantenersi competitivi nel mercato attraverso l’evoluzione di prestazioni e risultati misurabili e in corso di continuo miglioramento nel tempo. Non è più vista come un punto d’arrivo in un contesto statico, quanto come un percorso di crescita continua, strutturata, intenzionale e misurabile in un contesto dinamico.

I Giapponesi per primi si accorsero dell’importanza della variabile qualitativa quale stimolo propulsivo per migliorare le performance aziendali. Alla fine della seconda guerra mondiale, in Giappone si iniziò a parlare di qualità in maniera sistematica; uscito sconfitto dal conflitto era alla disperata ricerca di uno strumento che riuscisse a conferire competitività al Paese e farlo così inserire combattivo all’interno dei mercati. La qualità per i Giapponesi diventò uno strumento di rivalsa davanti al mondo: non si trattava della qualità dei prodotti ottenuta secondo i canoni della cultura industriale del tempo, ma di una qualità dei processi e della produzione in grado di generare prodotti migliori a costi inferiori.

Anche negli Stati Uniti esistevano da tempo dati precisi sull’importanza del fattore qualità sulle quote di mercato e sui livelli di profitto come gli studi del PIMS (Profit Impact of Manufacturing Strategy),  ma le informazioni disponibili non erano ancora atte a motivare un considerevole breakthrough nella mente del Top Management. Grazie alla concorrenza giapponese, le Direzioni Aziendali si chiesero quali fossero i caratteri distintivi di tali prodotti e in che modo fosse possibile raggiungerne gli standard qualitativi. Pertanto è solo all’inizio degli anni ’80che le Direzioni Aziendali iniziarono a considerare l’importanza della qualità per il successo delle aziende.

 

La qualità nel tempo

La qualità rappresenta una delle dimensioni strategiche per la sopravvivenza delle imprese. Tuttavia, il significato ad essa attribuito ha subito diverse trasformazioni nel tempo, di pari passo ai cambiamenti e all’evoluzione della realtà ambientale e di contesto (Franceschini F., 2001)

La definizione oggi universalmente accettata di Qualità è quella dell’American Society for Quality Control (ASQC) che recita:

“La Qualità è l’insieme degli aspetti e delle caratteristiche di un prodotto, processo o servizio, da cui dipendono le sue capacità di soddisfare completamente un dato bisogno: caratteristiche fisiche, aspetto, durata, utilizzabilità, affidabilità, manutentibilità, supporto logistico, riparabilità, praticità”.

La norma UNI EN ISO 9000:2005 definisce la qualità come “il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche di un prodotto/servizio soddisfa dei requisiti”.

La norma oltre a dare la definizione di qualità, chiarisce anche il concetto di “caratteristica intrinseca” e il concetto di “requisito”, affermando che le caratteristiche sono gli elementi distintivi di un prodotto/processo/sistema di gestione ed in particolare le caratteristiche “intrinseche” sono quelle permanenti e non assegnate (esempio il prezzo di un prodotto/servizio). Si parla invece di “requisiti” per indicare le esigenze o le aspettative espresse (o anche implicite) delle parti interessate ad un prodotto/servizio. Questa definizione è il punto d’arrivo dei vari cambiamenti che il concetto di qualità ha subito in relazione all’evoluzione delle strutture produttive e dei mercati (Morgante A., 1992)

Nel periodo preindustriale ci si preoccupava della qualità esclusivamente per i prodotti destinati alle classi sociali più abbienti. In questa fase storica la qualità era strettamente legata all’abilità dell’artigiano per il quale essa era motivo di orgoglio e di prestigio personale.

Con la rivoluzione industriale e l’inizio della meccanizzazione il concetto di qualità non subì cambiamenti. Infatti nella prima fase della rivoluzione industriale la meccanizzazione portò non solo ad un aumento della quantità prodotta, ma anche ad un miglioramento della qualità dei prodotti.

L’espansione dei mercati e l’industrializzazione portarono alla produzione in serie, obiettivo della quale era massimizzare la produzione e minimizzare i costi. Il consumatore in questa fase chiedeva una grande quantità di beni a basso prezzo ed il concetto di qualità venne gradualmente svilito, banalizzato, passando da valore generale ad attributo e caratteristica specifici di un prodotto industriale.Essendo il cliente, in questa fase storica, maggiormente interessato alla quantità che alla qualità, l’obiettivo delle imprese si ridusse alla produzione di tanti oggetti uguali e il principale problema era di mantenerli nell’ambito delle “tolleranze” ammesse. Il concetto di tolleranza, tipico della produzione in serie, divenne la discriminante fra il “buono” e il “non buono”: la conformità era usata come criterio per giudicare la qualità (Franco S., 2011).

Lo sviluppo del Management scientifico e del Taylorismo all’inizio del secolo portò alla razionalizzazione della produzione. I prodotti che uscivano dalla linea di produzione erano di bassa qualità e spesso difettosi in quanto l’operatore concentrato sulla singola operazione non aveva una visione globale del processo produttivo e di conseguenza non era in grado di controllare la qualità del prodotto finito. Per rimediare a questa situazione, venne inserita la funzione di controllo e collaudo, che aveva il compito di ispezionare e valutare le caratteristiche dei prodotti che uscivano dalla linea di produzione al fine di eliminare quelli non conformi alle specifiche del progetto.

Dopo la prima guerra mondiale, con l’aumento dei volumi di produzione, le tecniche di ispezione e collaudo, alla fine della produzione realizzata, iniziavano a rivelarsi troppo onerosi e difficoltosi. Per far fronte a queste difficoltà, venne introdotto intorno agli anni ’30 da Walter A. Shewart “il controllo statistico della qualità” che utilizzava il campionamento statistico per effettuare il controllo di qualità. Sul piano concettuale si stabiliva il principio che il risultato poteva essere statisticamente garantito attraverso il governo delle variabili (dominanti) del processo produttivo. Questo metodo di controllo, tuttavia, non rappresenta né un metodo pianificato, né integrato, la qualità è intesa esclusivamente come “conformità all’uso”.

Successivamente alla seconda guerra mondiale, le imprese si resero conto della necessità di pianificare la qualità e si diffuse la consapevolezza che i costi della qualità fossero sicuramente inferiori ai cosiddetti “costi della non qualità”. Quindi divenne necessario realizzare delle procedure di prevenzione della qualità come la Quality Assurance, sicuramente più efficace nei mercati Business To Business in cui era difficile trovare dei parametri standard su cui ottimizzare tutta la produzione (Juran J.M., 1997).

Negli anni ’50 alcuni settori, come l’aerospaziale, l’aeronautico, il nucleare si trovarono nella necessità di dover impostare una nuova metodologia per il controllo di qualità: per prodotti di questo ambito si necessitava, infatti, di un controllo durante le varie fasi operative in tempo reale e non posteriore. La risposta fu quella di affiancare alle specifiche tecniche una specifica organizzativa che illustrasse, ad esempio, come qualificare i fornitori e tutto lo scenario operativo. Per la prima volta si riconobbe che la qualità era il risultato di sforzi congiunti di tutte le funzioni e che ciò che contava era la qualità dei processi aziendali e non più solo quella dei prodotti. L’applicazione dell’Assicurazione Qualità mirò ad aumentare la fiducia del cliente, assicurando il rispetto dei requisiti da lui richiesti, insieme a quelli cogenti e volontari adottati dall’azienda. La novità introdotta da questo tipo di approccio consisteva in un sistema integrato di gestione della qualità, fondato su una fase di pianificazione e di progettazione del sistema controllo e su responsabilità ben definite per quanto riguardava l’implementazione del sistema e la sua documentazione.

Nello stesso periodo, A.V. Feigenbaum, J. M. Juran e E.W. Deming introdussero il concetto di qualità totale, legato alla soddisfazione del cliente ed al miglioramento continuo. In particolare, l’americano A.V. Feigenbaum propose una metodologia di approccio sistematico alla qualità denominata Total Quality Control “TQC”. Tale metodologia si diffuse soprattutto in Giappone dove i principi degli americani W.E. Deming e J.M. Juran sulla qualità totale, rimasti per lungo tempo disattesi negli Stati Uniti, furono applicati a tutti i livelli dell’organizzazione aziendale e sviluppati in due filoni: i circoli di qualità e il controllo di processo (Galgano A., 1990). Nacque così il Company-Wide Quality Control “CWQC”.

Il Total Quality Control rappresenta una strategia di gestione integrata della qualità atta a coinvolgere, nel miglioramento continuo tutta la struttura aziendale dalla direzione al personale operativo “Kaizen” (Imai M., 1990). Si basa sul presupposto che la sopravvivenza dell’azienda è strettamente legata alla soddisfazione dei clienti e, poiché essi ricercano continuamente livelli di soddisfazione più elevati, è necessario che le aziende si pongano come obiettivo un miglioramento continuo della qualità.

Mentre il sistema di “Quality Assurance” si basa su un concetto statico di qualità  in quanto tende al soddisfacimento dei requisiti stabiliti e a documentare tale risultato, il“Total Quality Control” costituisce un sistema dinamico in quanto considera il miglioramento un processo continuo ed ha come obiettivo la riduzione dei livelli di difettosità;il Total Qualiy Control ha, quindi, come obiettivo la produzione a “zero difetti”, per cui viene eseguito il controllo al 100% sia sulle parti e sui componenti utilizzati dal momento in cui giungono all’impianto e lungo tutto il processo, che sui prodotti finiti.

Grazie al successo del fenomeno giapponese, negli anni ’80, si è cominciato a parlare di qualità intesa come elemento strategico di profitto economico per le aziende. La qualità viene quindi ad essere non più un costo ma un investimento strategico. Il cliente è il perno centrale attorno al quale ruotano le nuove strategie di sviluppo e le imprese diventano soggetti attivi, dinamici e flessibili che interpretano e sviluppano una produzione atta a soddisfare le esigenze del consumatore.

Nasce così il Total Quality Management “TQM”, un nuovo modo di gestire l’organizzazione, tendente alla soddisfazione del consumatore-cliente in ottica di lungo periodo, incentrato sulla qualità (Franceschini F., 1998).Il cliente comincia scegliere tra prodotti analoghi ma qualitativamente differenti e compito dell’impresa è proprio quello di soddisfare le esigenze del cliente meglio di altri. In questa nuova logica, il profitto e il rapporto di fiducia con il cliente rappresentano il premio degli sforzi compiuti.

I punti cardine di questa nuova filosofia manageriale si sviluppano attorno a cinque strategie principali (Oakland J.S., 1995):

  • il cliente come priorità dell’azienda;
  • la qualità come leva per la soddisfazione del cliente;
  • il miglioramento continuo;
  • la qualità del prodotto/servizio come risultato della qualità dei processi e del sistema;
  • Il coinvolgimento delle risorse umane.

Negli anni ’90 la concorrenza si espande alla globalità del pianeta ela qualità diventa un elemento sostanziale per la sopravvivenza delle aziende sul mercato.Inoltre, l’internazionalizzazione dei mercati e la spinta per conquistare un vantaggio competitivo crea l’esigenza, da parte delle imprese, di offrire qualcosa di più di semplici prodotti, di associare ad essi dei servizi creati ad hoc per ogni tipo di consumatore per garantirsi la sua fedeltà. Le stesse aziende richiedono servizi sempre più accessibili ed efficacemente utilizzabili per non subire limitazioni nelle proprie strategie di crescita (Franceschini F., op. cit.)

In questi anni nascono anche le norme ISO 9000 con l’obiettivo di definire delle linee guida per garantire non solo la qualità dei processi produttivi, ma di tutto il sistema di gestione aziendale. Negli anni 2000, con la sempre crescente competitività dei mercati e con la capacità del consumatore finale di esercitare maggiore influenza sulle aziende,la qualità subisce un’ulteriore evoluzione, e non si riferisce soltanto agli aspetti esteriori e materiali dei prodotti/servizi, ma si estende anche alle percezioni che il cliente prova del prodotto/servizio. L’attenzione si sposta, quindi,sulle sensazioni, sulle aspettative dei clienti, che vengono misurate con specifici strumenti di customer care e di customer satisfation. Il cliente diviene il nodo centrale della vita dell’azienda, che cerca di attrarlo grazie alla qualità dei suoi prodotti giudicati più interessanti.

La qualità è il risultato di un insieme di attività interagenti e controllate attraverso le quali si vuole raggiungere l’obiettivo predeterminato; l’azienda interagisce con tutte le funzioni aziendali in un’ottica di sistema,laTotal Quality System (TQS).

In pochi decenni il concetto di qualità è profondamente cambiato  ed il suo ambito di riferimento si è andato estendendo in misura sempre maggiore, dal reparto produttivo o sportello al sistema socio-economico. Ora viene definito come capacità di soddisfare i requisiti previsti e di promuovere una spinta verso il graduale raggiungimento della condizione ideale in cui tutte le esigenze (di tipo morale e materiale, sociale ed economico) di tutti gli attori che intervengono nei processi di produzione/fornitura e utilizzo/fruizione di beni e servizi  risultano pienamente soddisfatte (Franco S., 2011).

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Evoluzione del concetto di qualità

 

Gli otto principi della qualità

Sono stati individuati otto principi di gestione della qualità che possono essere perseguiti dall’Alta Direzione aziendale per guidare l’organizzazione verso il miglioramento delle proprie prestazioni e la continua soddisfazione del cliente (Salomone R., Franco A., 2006).

Tali principi hanno l’obiettivo di aiutare i loro utilizzatori nella realizzazione delle finalità stabilite dalla propria organizzazione e sono:

  • l’orientamento al cliente, il cliente rappresenta l’elemento essenziale della vita dell’impresa. Diventa quindi indispensabile che le aziende riescano a conoscere e capire le esigenze presenti e future dei consumatori. Il cliente può raggiungere tre stadi di soddisfazione: l’insoddisfazione, la soddisfazione, la delizia. Il cliente insoddisfatto è colui le cui aspettative non sono state raggiunte e quindi soddisfatte; il cliente soddisfatto è colui le cui aspettative sono state raggiunte e soddisfatte; il cliente deliziato è colui le cui aspettative sono state raggiunte e superate.

L’obiettivo dell’azienda deve essere  diretto al raggiungimento del terzo grado di soddisfazione del cliente, al fine di fidelizzarlo e di garantirsi un successo durevole e costante;

  • la leadership del management, i leader dell’azienda hanno il compito di creare all’interno dell’organizzazione un clima di armonia e collaborazione tra il personale allo scopo di garantire un’unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione. Il leader dovrebbe creare il giusto clima affinché il personale si senta parte integrante dell’azienda e contribuisca al raggiungimento degli obiettivi prefissati dall’Alta Direzione; inoltre dovrebbesaper coordinare le attività al fine di renderle coerenti tra di loro e migliorare la comunicazione interna;
  • il coinvolgimento del personale, il personale, a tutti i livelli, rappresenta l’essenza dell’organizzazione. Tutti i membri dell’organizzazione svolgono un ruolo cruciale per il successo dell’impresa, dall’Alta Direzione, che individua la vision e la mission aziendale, fino al semplice collaboratore, che svolge la propria attività quotidiana.

È importante che in un’organizzazione si conoscano le capacità, le abilità, la propensione e le attitudini di ciascuno dei propri membri affinché possano essere sfruttate tutte le potenzialità del personale e dell’azienda;

  • l’approccio per processi, la qualità deve essere realizzata sia a livello di prodotto/servizio, sia a livello di processo. Per il raggiungimento dei risultati prefissati occorre che tutte le attività e le risorse dell’organizzazione siano gestite come un unico processo integrato. L’organizzazione deve individuare tutti i processi necessari alla realizzazione di un determinato prodotto/servizio, partendo dall’individuazione delle attività che generano un valore significativo, in grado di soddisfare il cliente. Sarà poi necessario stabilire la sequenza e le interazioni di tali processi, al fine di individuare i criteri e i metodi da seguire per garantire l’efficace funzionamento e il controllo degli stessi, che sarà realizzato mediante opportune attività di monitoraggio, misurazione e analisi, coerenti con i risultati pianificati.

Tale approccio consente di ottimizzare le risorse all’interno dell’organizzazione eliminando gli sprechi, diminuendo i costi (ad esempio legati alla realizzazione di quelle attività che non creano valore per il cliente ma impegnano risorse e tempi), attuando un migliore controllo sui risultati, focalizzando l’attenzione sugli obiettivi che si vogliono raggiungere ed in particolare sulla soddisfazione del cliente;

  • l’approccio sistemico alla gestione, il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia di un’organizzazione è legata non soltanto alla gestione di ogni singolo processo ma anche alla gestione del sistema di processi interconnessi. La stessa metodologia di gestione integrata dei processi aziendali va quindi applicata anche al sistema aziendale nel suo complesso, anche se i singoli processi vengono attuati operativamente da funzioni specialistiche diverse, separate tra di loro;
  • il miglioramento continuo, l’obiettivo di qualsiasi organizzazione, che voglia perseguire la qualità, èil miglioramento continuo delle prestazioni. La definizione degli obiettivi e l’individuazione delle opportunità di miglioramento è ilrisultato di un processo continuo che utilizza gli esiti e le conclusioni della verifica ispettiva, l’analisi dei dati, i riesami da parte della Direzione o altri mezzi e generalmente comporta azioni correttive o azioni preventive. L’attività di miglioramento continuo è finalizzata ad accrescere la capacità di soddisfare i requisiti;
  • le decisioni basate sui dati di fatto, il management dell’impresa orientata alla qualità deve prendere le decisioni strategiche sulla base di dati oggettivi. Le scelte non vengono più affidate semplicemente all’esperienza e alle conoscenze di dirigenti e di manager e/o alle risultanze storiche, ma seguono dei parametri, basati su continui controlli e su continue attività di verifica svolte costantemente sui processi. Questo significa che risulta necessario registrare, in maniera quantitativa, tutti i dati relativi alle attività svolte in azienda, in modo da avere una banca dati su cui effettuare elaborazioni oggettive nel momento in cui si devono prendere le decisioni;
  • i rapporti di reciproco beneficio con i fornitori, tra i fornitori e l’organizzazione ci deve essere un rapporto di reciproco beneficio tale da migliorare la capacità di entrambi di creare valore. Da questa relazione entrambe le parti riescono a ottimizzare i costi e le risorse evitando di generare conflitti e difficoltà.

 

Normazione, certificazione, accreditamento

In un mercato in continua evoluzione diventa fondamentale per il futuro di un’azienda attuare scelte strategiche ricche di dinamismo per raggiungere miglioramenti di efficacia ed efficienza legati a performance di prodotto/servizio.

In tale contesto, la qualità, le norme nazionali ed internazionali, le certificazioni rappresentano un ulteriore strumento di garanzia e di comunicazione delle attività che caratterizzano ogni singola azienda.

Le norme sono documenti accessibili al pubblico, messi a punto con la collaborazione e l’approvazione di tutte le parti interessate, fondate sui risultati congiunti della scienza, della tecnologia e dell’esperienza, miranti al vantaggio ottimale della comunità nel suo insieme e approvate da un organismo qualificato sul piano nazionale, regionale o internazionale. Esse definiscono regole, linee guida, caratteristiche, relative a determinate attività o ai loro risultati, al fine di ottenere il miglior ordine possibile in un determinato contesto. L’elaborazione di una norma consiste in un processo di approvazioni successive di versioni di documenti tecnici da parte di gruppi di esperti con funzioni diverse.

L’uomo ha sempre sentito il bisogno di “consuetudini codificate”, di regole e norme a cui attenersi nella propria attività. Ad esempio, una volta, l’artigianato produceva in base ad uno standard “personalizzato”, nell’ambito di un piccolo laboratorio. Le caratteristiche qualitative venivano stabilite individualmente dallo stesso artigiano che aveva un rapporto diretto con la sua clientela. Nel Medio Evo gli artigiani iniziarono a riunirsi in corporazioni. Tali categorie professionali, in molti campi, crearono regole interne per misurare le loro capacità produttive. Con l’avvento della rivoluzione industriale, nel XVIII secolo, la normazione, pur ancora priva di basi scientifiche, cominciò ad avere ampie applicazioni.

All’inizio del secolo scorso le norme relative alla qualità iniziarono ad essere istituzionalizzate e documentate.

Nel 1912 il governo britannico creò un ufficio per garantire la qualità degli aerei della propria aviazione.

Durante e dopo la II guerra mondiale negli Stati Uniti vennero elaborate le norme per la standardizzazione della qualità, la serie MIL STD (Military Standard), che furono imposte ai fornitori del Dipartimento della Difesa Americano.

Si comprese che la normazione era ormai strettamente legata allo sviluppo economico e in poco tempo sievidenziò la necessità di applicare norme valide, non più solo nell’ambito di alcuni costruttori, ma nell’intero sistemaproduttivo a livello nazionale.

Per quanto riguarda gli enti di normazione, nel 1901 venne fondato in Gran Bretagna il primo Ente istituzionalmente preposto all’emanazione di norme “Engineering Standards Committee” che, dopo una serie di evoluzioni, diede origine nel 1919 al British Standards Institution (BSI). A tale ente di normazione inglese ne seguirono altri, tra cui, nel 1921, l’UNI.

L’UNI è l’ente Nazionale Italiano di Unificazione, un’associazione privata senza fine di lucro riconosciuta dallo Stato e dall’Unione Europea, che studia, elabora, approva e pubblica le norme tecniche volontarie, le cosiddette “norme UNI”, in tutti i settori industriali, commerciali e del terziario. L’UNI rappresenta l’Italia presso le organizzazioni di normazione europea (CEN) e mondiale (ISO).

L’ISO (International Organization for Standardization) è la più importante organizzazione a livello mondiale per la definizione di norme tecniche. È stata fondata nel 1947 e ha sede a Ginevra in Svizzera. Sono membri dell’ISO gli organismi nazionali di standardizzazione di 163 Paesi del mondo. In Italia le norme ISO vengono recepite, armonizzate e diffuse dall’UNI.

A livello europeo, invece, l’ente normativo che ha lo scopo di armonizzare e produrre norme tecniche in collaborazione con enti normativi nazionali e sovranazionali, è il CEN (European Committee for Standardization), ovvero il Comitato Europeo di Normazione.Il CEN, fondato nel 1961, lavora in accordo alle politiche dell’Unione Europea e dell’EFTA (European Free Trade Association) per favorire il libero scambio, la sicurezza dei lavoratori e dei consumatori e la protezione dell’ambiente. Gli standard europei prodotti dal CEN sono normalmente armonizzati e adattati dai singoli Paesi che li accolgono, come nel caso dell’UNI in Italia.

Per certificazione di qualità deve intendersi l’attestazione, da parte di un organismo indipendente, della conformità di uno specifico oggetto di verifica ai requisiti di una norma di riferimento (Mattana G., 2006).

L’oggetto di certificazione può essere un prodotto, un sistema o una figura professionale.La “certificazione di prodotto” attesta direttamente il soddisfacimento dei bisogni dei clienti da parte dell’impresa; la “certificazione di sistema”, invece assicura la capacità di un’organizzazione di strutturarsi in relazione a determinati obiettivi. La“certificazione delle figure” si riferisce all’attestazione che una persona, valutata secondo regole stabilite, possiede i requisiti per operare, in un determinato settore di attività. Infine ci sono le certificazioni inerenti alle “attività sperimentali” (prove, misure ed analisi) e alle attività di “conferma metrologica” (regolazioni e tarature), che sono di supporto alle prime..

Gli organismi di certificazione sono istituzioni private che operano in regime di concorrenza. Per garantire al mercato che un certo Ente abbia le caratteristiche idonee per emettere certificati di qualità, intervengono gli Enti di accreditamento. Per l’Italia, tale compito è assolto da ACCREDIA, ente unico nazionale di accreditamento, nato il 15 luglio 2009 dalla fusione di SINCERT e SINAL, gli organismi di accreditamento che in precedenza avevano l’autorità per accreditare rispettivamente gli Organismi di certificazione e di ispezione e i Laboratori di prova.

Il processo di standardizzazione e regolamentazione in ambito qualità poggia, dunque, su un sistema complesso che vede coinvolti i seguenti attori: l’Ente normatore, l’organizzazione, l’Ente di certificazione, l’Ente di accreditamento, i clienti. Questo sistema viene generalmente indicato come Sistema per la qualità (Cappelli L., Renzi M.F., 2010).

 

 

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